O desenvolvimento do modelo de capital de risco permitiu que os empreendedores lançassem uma cornucópia de empresas iniciantes do setor de alta tecnologia.

Amity Shlaes, membro sênior de história econômica do Conselho de Relações Exteriores, é autora do livro The Forgotten Man: A New History of the Great Depression [O Homem Esquecido: Uma Nova História da Grande Depressão] (Harper Perennial). Gaurav Tiwari e May Yang contribuíram com a pesquisa para este artigo.

Nos idos de 1959, a National Broadcasting Company, rede americana de televisão, colocou no ar uma nova série. Intitulado Bonanza, o faroeste com uma hora de duração representou uma inovação tecnológica — foi o primeiro seriado transmitido em cores. O programa retratava os Cartwrights, um pai e três filhos que criaram um novo estilo de vida em sua fazenda Ponderosa, no Lago Tahoe, em Nevada. Os Cartwrights eram o oposto dos assalariados. Eram pioneiros — um filho participou da construção da fazenda da família. Viviam perto de uma cidade que enriqueceu rapidamente com a prata e onde o trabalho duro e a sorte repentina podiam eventualmente transformar um homem pobre em rico.

Para muitos americanos, Bonanza simbolizou a liberdade de cuidar da própria vida e de encontrar a sua própria maneira de ganhar dinheiro. O programa tornou-se enormemente popular, não apenas nos Estados Unidos, mas em todo o mundo. Em 1969, a série Bonanza era transmitida em 80 mercados estrangeiros. Até mesmo o presidente Richard Nixon mostrou grande preocupação em relação à substituição do programa em importante discurso sobre políticas do governo. Outros filmes de faroeste, tais como Wagon Train, Gunsmoke e Rawhide, também conquistaram grandes audiências.

A grande popularidade dos auto-suficientes Cartwrights e seus equivalentes em outros filmes de faroeste na TV nos dá uma idéia mais aprofundada da cultura americana pós-Segunda Guerra Mundial. Embora as histórias-padrão do período pós-1945 ressaltem com razão a Guerra da Coréia, o Vietnã, os programas sociais da Grande Sociedade do presidente Lyndon B. Johnson e as vitórias do movimento pelos direitos civis, elas normalmente não conseguem captar outro avanço importante: o surgimento de técnicas financeiras que ajudavam a liberar e alavancar as já fortes energias criativas e empresariais dos americanos. Mesmo nos anos 1960, normalmente vistos como um período de revolução social, algo que poderíamos chamar de os Estados Unidos de Bonanza estava em andamento. Eram os Estados Unidos da criação de novos negócios e do que chamamos agora de capital de risco.

Iniciar uma nova empresa não passava pela cabeça da maioria dos americanos enquanto o país retornava à vida civil após a Segunda Guerra Mundial. Uma das razões era que isso parecia impossível devido à falta de acesso ao capital. Naquele tempo havia apenas três lugares onde se podia encontrar dinheiro para o financiamento de novos planos de negócios: o governo; as grandes empresas; ou talvez, com alguma sorte, um banco. No início dos anos 1950, o governo ocupava sem dúvida o primeiro lugar. Os gastos com defesa atingiam em média 11% do produto interno bruto, cerca de três vezes a participação atual. De qualquer forma, o capital era algo que as pessoas associavam a uma classe dirigente vestida de terno de risca-de-giz, não a caubóis. Ainda estavam frescas as lembranças do crash do mercado acionário de 1929 e da Grande Depressão que se seguiu. Os americanos temiam uma repetição. Se jovens profissionais liberais quisessem trabalhar na nova área de computação, eles não tinham como abrir uma nova empresa na garagem dos pais. Eles procuravam um emprego no centro de pesquisa da IBM, em Poughkeepsie, Nova York, possivelmente para trabalhar no modelo IBM 650 de Calculadora de Tambor Magnético.

Mas mesmo aqueles em Wall Street ou nas grandes empresas passaram a se perguntar se o sistema financeiro do país não seria por demais conservador. Eles entendiam que as três fontes tradicionais de capital não eram suficientes para que a nação crescesse a um ritmo satisfatório, especialmente em tempo de paz. Além disso, acreditavam que os financistas de Wall Street ou os tecnocratas do Departamento de Defesa sempre escolhiam os projetos de pesquisa aplicada errados no momento de selecionar os concorrentes. Por fim, reconheciam a coisa mais importante — que os incentivos para lançar um novo negócio eram muito fracos. Por que dedicar tanto tempo e energia a uma empresa iniciante quando provavelmente se ganharia mais como um “homem da organização” na IBM? Passou-se a compreender que os homens e as mulheres de talento trabalhariam de maneira muito mais criativa e com maior espírito empreendedor quando pudessem colher uma recompensa proporcional — a sua própria fortuna (bonanza).

A fábrica de sonhos de Georges Doriot

Uma figura central na história foi um franco-americano de nome Georges Doriot. Ele próprio era um homem do sistema: professor da Escola de Administração de Harvard, ele se juntou ao Exército em tempo de guerra, chegou a chefe da Divisão de Planejamento Militar da Corporação do Quartel-Mestre e foi nomeado general-de-brigada em reconhecimento à alta qualidade da pesquisa militar que liderou. Depois, Doriot foi escolhido a dedo por Merrill Griswold, presidente do Massachusetts Investor Trust, Karl Compton, presidente do Instituto de Tecnologia de Massachusetts, e por vários políticos para chefiar a American Research and Development (ARD), uma nova empresa criada para investir precisamente naquelas pequenas firmas inovadoras que não haviam sido satisfatoriamente atendidas pelos mercados de capital tradicionais.

Doriot explicou a seus alunos — e ao mundo — que era preciso encontrar uma forma mais eficaz de financiar empresas iniciantes, ou seja, uma maneira que combinasse capital de risco e novas idéias promissoras. Nesse sistema, o investidor não empresta dinheiro para novos negócios. Em vez disso, compra participação na nova empresa — e então, pelo menos algumas vezes, ajuda a administrá-la. Os resultados nem sempre são positivos. Mas, no caso de a empresa ser bem-sucedida, o investidor pode obter enormes retornos.

Como observa seu biógrafo, Spencer E. Ante, Doriot começou dependendo de fontes tradicionais de capital. A ARD tornou-se uma empresa de capital aberto, na qual os acionistas podiam comprar ações. Mas Doriot também defendia vários pontos de vista não tradicionais. No seu entendimento, os incentivos eram importantes tanto para inovadores como para investidores, e as hierarquias clássicas dos negócios podiam arrefecer os incentivos. Melhor seria conceber métodos de dar a mais pessoas uma participação no sucesso do novo empreendimento. Ele gostou da idéia de colegas da ARD possuírem pessoalmente ações de empresas nas quais a própria ARD costumava investir. Apreciava também a idéia de lançar mais capital em uma empresa iniciante quando sentia vontade. Seus ternos eram tão diferentes dos jeans de brim dos caubóis quanto se pode imaginar. Mas, como eles, Doriot amava a liberdade.

Quando um veterano da Marinha, o engenheiro Ken Olsen, chegou à conclusão de que computadores menores e mais baratos do que os servidores centrais da IBM podiam representar o futuro, os financiadores tradicionais recusaram-se a emprestar dinheiro. Doriot e a ARD intervieram, marcando o nascimento da Digital Equipment Corporation. O mesmo aconteceu com diversas outras empresas iniciantes de alta tecnologia. A ARD ficou conhecida como a Fábrica de Sonhos de Doriot. Sua inspiração e energia ajudaram a criar os agora famosos parques e empresas tecnológicos nos arredores de Boston, ao longo da Rota do “Corredor 128”.

O retorno financeiro foi fantástico. Uma participação original de US$ 70 mil na Digital Equipment atingiu centenas de milhões de dólares. Mas o sucesso da ARD não conseguiu ultrapassar a competição subjacente entre os modelos do setor público e privado. Como empresa de capital aberto, a ARD era regulada pela Comissão de Valores Mobiliários (SEC) dos EUA. As normas da SEC faziam com que Doriot tivesse dificuldade para injetar capital extra nas empresas do seu portfólio. A Comissão opunha-se continuamente à permissão dada pela ARD aos empregados para manter um vínculo de opção de compra de ações nas empresas em que a ARD investia. O órgão regulador não conseguia ver o que Doriot via — que aquelas opções eram incentivos cruciais. Um Doriot amargo aprendeu a lição que muitos investidores de capital de risco então absorveram — a abertura de capital tem seu custo. Algumas vezes pode até ser melhor continuar com o capital fechado — na sua própria “praia”, por assim dizer. “Embora a SEC acredite que esteja protegendo nossos acionistas, eles estão, na realidade, sofrendo com isso”, Doriot desabafou.

Inovação: avanços e retrocessos

Foi preciso o lançamento do Sputnik, o satélite soviético, em 1957, para romper o impasse das políticas públicas. Com receio de que o Sputnik sinalizasse a incapacidade de os EUA competir com a União Soviética em inovação tecnológica, o presidente Dwight D. Eisenhower criou e assinou a Lei de Investimento de Pequenas Empresas. Essa lei permitiu que as pequenas empresas tomassem dinheiro emprestado do governo a taxas mais favoráveis — se concordassem com o rigor das condições. A lei não rendeu muitas invenções, mas enviou uma importante mensagem na qual deixava claro que o governo encararia com bons olhos as empresas nascentes privadas.

Nesse ínterim, surgiram outros inovadores e jovens investidores de capital de risco que, como Doriot, tinham problemas com a administração tradicional. Eles davam um passo à frente para transformar em realidade suas próprias visões. Entre os gênios da técnica encontravam-se oito engenheiros brilhantes que trabalhavam para William Shockley em sua empresa, a Shockley Semiconductor Corporation. Shockley era um líder empresarial clássico, exigente e a favor da hierarquia. Contando com o apoio do capital de risco privado, os oito deixaram a empresa de Shockley e fundaram a Fairchild Semiconductor, um momento notável no surgimento do “Vale do Silício” na Califórnia. Ali, Robert Noyce, Gordon Moore e outros inventaram o “circuito integrado” que hoje é a base de todos os computadores.

Com o tempo, vários funcionários da Fairchild atraíram capital de risco privado e se separaram para criar suas próprias empresas de alta tecnologia. A Intel Corporation, cujos processadores equipam hoje tantos computadores pessoais, é apenas uma das “herdeiras” da Fairchild. Quando ouvimos hoje falar a respeito de uma empresa da Costa Oeste na qual não há dono e na qual o maior número possível de funcionários tem opção de compra de ações, pensamos na Microsoft. Mas na verdade foram as “herdeiras” da Fairchild as precursoras desse formato — e também do Vale do Silício.

Os limites entre o setor público e o privado continuaram às vezes a impedir o avanço do modelo de capital de risco. Por exemplo, os gastos federais com pesquisa em universidades eram enormes, mas a pesquisa acabava sendo engavetada. Parte do problema era que ninguém tinha a confiança suficiente para lançar negócios com base nas idéias de tal pesquisa, visto que a propriedade das idéias não era clara — as idéias poderiam legalmente ainda pertencer ao governo federal.

O Congresso colocou outro obstáculo no caminho dos investidores quando, em 1969, aumentou o imposto sobre ganhos de capital de 25% para 50%. A clara mensagem de que poderiam manter apenas metade do lucro de suas idéias desencorajou os inventores. A partir de 1971, houve uma redução no número de novas patentes a cada ano. Em algum ponto dos anos 1970, a equipe do senador Birch Bayh, democrata de Indiana, descobriu que havia cerca de 28 mil idéias patenteadas definhando no Escritório de Marcas e Patentes dos EUA, com apenas 4% desse número encontrando aplicação comercial. As pessoas se perguntavam se havia passado o período de fronteira da Iniciativa Americana. Até mesmo a televisão parecia uma confirmação disso: a própria série Bonanza perdeu audiência e foi cancelada.

A volta de Bonanza

Em 1978, William Steiger, congressista republicano de Wisconsin preocupado com essa situação, concebeu um plano que efetivamente reduzia o imposto sobre ganhos de capital para o nível de 28%. Isso fez com que o desenvolvimento de aplicações comerciais das patentes passasse a valer a pena. Outra mudança significativa ocorreu em 1979, quando o Departamento do Trabalho dos EUA mudou suas regras para permitir aos gestores de fundos de pensão tomar uma decisão de investimento como investidores de capital de risco em empresas mais arriscadas.

Em 1980, Bayh e o senador Robert Dole, republicano de Kansas, lideraram a aprovação da Lei Bayh-Dole. Ela permitia às universidades e às pequenas empresas, dentro de certos limites, manter como sua própria propriedade intelectual as inovações financiadas por pesquisa do governo. Com a certeza de participação nos lucros, o mundo da pesquisa tinha agora um incentivo para encontrar usos práticos para suas invenções.

A atividade de capital de risco aumentou de imediato, de forma drástica. Na primeira metade dos anos 1970, havia apenas 847 investidores de capital de risco em toda a nação. Esse número aumentou para 1.253 no período de 1975-1979 e para 5.365 no período de 1980 a 1984. Isso correspondia a um aumento de sete vezes em investimento em dinheiro. A Apple Computer foi uma das empresas nascentes que recebeu uma infusão de capital de risco no momento adequado.

Essa lista preliminar de mudanças de políticas pode parecer seca e legalista — quantos dos que se espantam com o sucesso de Andrew Grove na Intel ou de Howard Schultz na Starbucks ouviram alguma vez falar de Bayh-Dole ou Doriot? Mas as novas leis facilitaram o surgimento não apenas do Vale do Silício e da Rota do Corredor 128, mas também de uma cultura geral de inovação. Atualmente o Lago Tahoe, que foi cenário de Bonanza, sedia rotineiramente conferências de empresas de capital de risco. Os que temiam um futuro mais monótono para os Estados Unidos após a Segunda Guerra Mundial ficariam agradavelmente surpresos: o caubói ainda estava lá, apesar de tudo.

As opiniões expressas neste artigo não refletem necessariamente a posição nem as políticas do governo dos EUA.